Vereint man die Arbeitsbereiche der Entwicklung (Development) und Betrieb (Operations), erhält man eine ganz neue Arbeitsgemeinschaft: ‚DevOps‘. Klingt nach einer simplen Formel, aber so einfach ist es nicht. Transparent und gemeinsam an einem Ziel zu arbeiten, erfordert ein neues Mindset. In diesem Interview berichten Wenke und Thomas über ihre DevOps-Erfahrungen im Kundenprojekt. Den Kunden unterstützen sie mit technischem Consulting, dem Aufbau einer Web Content Management Plattform (CMS) und einer Cloud-Plattform (AWS).

Wenke Hübler ist Projektfeldmanagerin in der Business Unit Digital und verantwortlich für Projekte auf der Basis von Adobe-Lösungen.

Thomas Friedland ist System Architekt in der Business Unit Application Management und Cloud Services und zuständig für Planung, Aufbau und Überführung in den Wirkbetrieb von IT-Systemlandschaften in der Cloud und onPremise.

Es gibt ja bis jetzt noch keine allgemein anerkannte Definition zu DevOps, jeder interpretiert es etwas anders. Was ist für Euch die Kernaussage von DevOps?

Wenke: Einerseits bedeutet DevOps für mich Zusammenarbeit über jegliche Bereichsgrenzen hinweg. Dabei ist der Fokus ständig auch auf das Projektziel gerichtet, das man gemeinsam mit dem Kunden erreichen möchte. Andererseits sollte ein ausgereiftes, vollautomatisches Deployment und eine automatisierte Qualitätssicherung selbstverständlich sein. Nur so kann man Anforderungen wie Time-to-Market gerecht werden. Meines Erachtens ist außerdem Transparenz über die Geschehnisse im Projekt ein wichtiger Baustein für den Erfolg. In einem DevOps-Team weiß jedes Teammitglied über die Projektziele Bescheid. Es gibt im Idealfall keine Barrieren, jeder sieht das große Ganze und nicht nur seinen eigenen kleinen Verantwortungsbereich. Ich glaube auch, dass auch ein wenig Mut dazugehört, die Projekte wirklich Ende-zu-Ende zu denken.

Thomas: Für mich ist DevOps das Zusammenspiel eines kleinen agilen Teams, bei dem jeder genau weiß, wie die Anwendung und die damit verbundenen Schnittstellen arbeiten. Das typische Abteilungsdenken hat hier keinen Platz, da es die Wege bis zur Problemlösung deutlich verlängert und die Reaktionsgeschwindigkeit des Teams einschränkt. Mit dem DevOps Ansatz kommt aber auch die Anforderung an die Teamkollegen, über den „Tellerrand“ einer Abteilung hinauszudenken und den Gesamtkontext der Anwendung und Ihres Lebenszyklus zu verstehen.

Wie lebt Ihr denn DevOps konkret im Projekt der Automobilbranche? Wie können wir uns das praktisch vorstellen?

Thomas: Das Projektteam arbeitet in dreiwöchigen Sprints, um schnell auf neue Anforderungen reagieren zu können. Trotzdem stellenweise externe Firmen entwickeln, ist über das gemeinsam genutzte Chattool Rocketchat auch ein schnelles Debugging jederzeit möglich. So werden Laufzeiten für Fehler-Tickets kurzgehalten. Wir haben dazu ein standardisiertes Deployment der Anwendungen. Die entwickelnden Abteilungen bekommen so Einblick in den Deployment-Prozess sowie Logfiles zur Laufzeit.

Wenke: Wie Thomas es schon erwähnt hat, haben wir über die Zeit ein standardisiertes Deployment bei unserem Kunden etabliert. Dies war natürlich nicht von Beginn des Projektes vorhanden, sondern wir haben zügig unsere Ideen in den regelmäßig stattfindenden Innovationsworkshops mit dem Kunden platziert, immer in Bezug auf seinen Nutzen.

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Was waren die Rahmenbedingungen in diesem Projekt?

Wenke: Aus technischer Sicht waren die Rahmenbedingungen sicherlich suboptimal, jedoch aus organisatorischer Sicht weitaus günstiger. Durch die lange Akquisephase war aus dem zusammengewürfelten Selling-Team bereits nach kurzer Zeit ein sehr eingeschworenes Team geworden. Alle wollten das Projekt wirklich gewinnen. Wir haben in der Akquise viel Mut bewiesen, da die Gleichung viele Unbekannte enthielt. Am Ende hat sich der Mut aber ausgezahlt: Wir haben einen sehr zufriedenen Kunden, ein eingeschworenes Projektteam und ein wirtschaftlich erfolgreiches Projekt. Ein großer Baustein zum Erfolg war sicherlich auch die große Bereitschaft der Kollegen, in der Anfangszeit viel vor Ort zu sein. Die Knowledge-Transfer-Sessions liefen alle face-to-face – tagsüber Wissenstransfer im Büro und am Abend saß man gemeinsam beim Bier – das schweißt auch zusammen.

Thomas: Ich kann mich noch gut erinnern, dass die Rahmenbedingungen zum Projektstart Ende 2016 eher schwierig waren. Die Dokumentation auf Kundenseite war sehr dünn. Da außerdem noch zu Beginn des Projekts sehr viele Mitarbeiter des Kunden die Abteilung verlassen haben, wurde der Druck auf uns enorm, schnell Fuß zu fassen und erste Ergebnisse zu liefern. Hierbei haben uns die Präsenztermine beim Kunden sehr geholfen. So konnten wir sehr schnell einen vertrauensvollen Umgang miteinander finden.

Woran merkt Ihr, dass eure Innovationen beim Kunden ankommen?

Thomas: Vor allem der Aufbau in der AWS-Cloud hat bei unserem Kunden einen guten Ruf. Immer mehr Fachbereiche fragen bei uns an, weitere Microservices in der Cloud in Betrieb zu nehmen. Aktuell sind wir dabei, das komplette CMS in die Cloud zu heben. Somit sind wir also innerhalb von knapp zwei Jahren vom gemeinsamen Start in der Cloud in diesem Projekt recht schnell dazu übergegangen, das für das Marketing unseres Kunden wichtigste Instrument, die Unternehmens- und die Mini-Websites, umzuziehen. In vielen Querschnittsthemen werden wir immer hinzugezogen, was ich als Indikator für die gute Zusammenarbeit nehme.

Was war für Euch die wichtigste Erfahrung in diesem Projekt?

Wenke: Ich behaupte, dass sich das Commitment auf Führungsebene unheimlich positiv auf das Projekt und das Team ausgewirkt hat. Es war nicht „mein“ oder „dein“ Projekt, sondern es war immer „unser“ Projekt.  Dadurch war der Kunde im Mittelpunkt und es gab keine internen Nebenkriegsschauplätze. Meines Erachtens ist es wichtig, miteinander über Hürden zu sprechen, ehrlich zu sein, Erwartungen zu äußern und auch um Hilfe zu bitten – ganz nach dem Motto: „Communication is always the key“.  Weiterhin hat sich der von mir schon erwähnte Mut voll ausgezahlt. Die Kollegen haben in diesem Projekt den Mut bewiesen, Ideen zur Optimierung auch wirklich beim Kunden zu adressieren. Es hat sich wirtschaftlich gelohnt, über die gesamte Projektlaufzeit über den Tellerrand zu schauen, sonst wäre auch der große Change Request nicht generiert wurden.

 Thomas: Mir ist bewusster geworden, wie wichtig genaue Absprachen mit allen Beteiligten gerade am Anfang des Projekts sind. Vor allem, wenn es neue Mitarbeiter bzw. externe Dienstleister gibt, müssen sie über das Ziel und den geplanten Weg dahin informiert werden und entsprechende Dokumentation erhalten.

Hat es auch die Menschen auf Kundenseite und im Team verändert?

Thomas: Das Thema Agil und DevOps ist hier für unseren Kunden noch Neuland und speziell in Abstimmungsmeetings verlieren wir uns gern noch in Detaildiskussionen, ohne zum Punkt zu kommen. Hier hilft unser Scrum Master sehr, um in den Meetings weiter konstruktiv zu bleiben.

Wenke: Ja, ich glaube schon, dass es jeden Einzelnen ein Stück verändert hat. Die Kollegen haben an vielen neuen Themen gearbeitet und konnten so ihren persönlichen Horizont erweitern. Unsere sehr guten Leistungen haben auf Kunden-Seite zu einem großen Vertrauen in unsere Kollegen geführt und wir wurden stetig in interne Themen einbezogen.

Das Interview führte Christine Maßloch (DevOps-Consultant).

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