Warum moderne Arbeitsformen nicht nur in Krisenzeiten Mehrwerte bieten

Corona und kein Ende? Die „Coronakrise“ ist keine abstrakte Situation, die unbeachtet bleiben kann und von selbst vergeht. Diesmal sind wir alle beteiligt. Jeder Einzelne ist in seinem täglichen Arbeitsleben davon betroffen.

Von heute auf morgen zwingt die Krise viele Unternehmen umzudenken. Homeoffice und virtuelle Kollaborationstools sind nicht mehr bloße Theorie, sondern mittlerweile in vielen Unternehmen zum Alltag geworden. Die sich täglich verändernden Erkenntnisdynamiken lassen sich nur schwer in Management-Entscheidungen pressen. Am Ende ist es schon heute eine epochale Herausforderung für die Wirtschaft im globalen Maßstab.

Wie wirkt also die Coronakrise auf die eher klassisch agierende deutsche Unternehmenslandschaft? Zu nennen ist sicherlich die Treiberfunktion von Digitalisierung und Agilität in der oft noch zu klassisch agierenden deutschen Unternehmenslandschaft. Doch wird nur das Notwendige getan, um die Krise zu überstehen oder bedeutet diese Krise auch eine nachhaltige Kulturveränderung in den Unternehmen?

Agile Working vor, während und nach der „Coronakrise“

Die aktuell veröffentlichte deskriptive Studie der energy factory St. Gallen/HRpepper Management Consultants macht in diesem Kontext deutlich, dass die Widerstandsfähigkeit einmal etablierter Kulturen in Unternehmen auch durch die aktuellen Herausforderungen keineswegs verändert wurden. Mit dem größeren, ganzheitlichen Blick auf New Work bleibt das ernüchternde Fazit, dass letztlich nur das schlicht nicht vermeidbare umgesetzt wurde: von Webmeetings über mobiles Arbeiten, gar Homeoffice bis zu agileren Kommunikations- und Kollaborationsformen und -formaten. Echter Change sieht anders aus. Die Unternehmen, die vor der „Coronakrise“ bereits agil und digital aufgestellt waren, fahren jetzt die Früchte ein.

Digitalisierung ist eine strategische Aufgabe ersten Ranges und kein Projekt unter vielen. Agilität ist keine trendige Alternative zum klassischen Arbeiten, die bestimmt bald wieder einer neuen Mode weichen wird. Beide Dimensionen gehören zusammen, digitale Agilität ist Voraussetzung und Ergebnis lernender, moderner Organisationen. Dieser Funktionszusammenhang erfordert echten Einsatz: Agile Work ist der erprobte Ansatz, um gerade in der Krisenzeit die Chancen auf Change zu nutzen und sich die Vorteile in Kosten, Positionierung und Innovationkraft zu sichern. Corona ist VUCA* pur, jetzt gilt es, zu lernen und sich anzupassen, Innovationsvorteile zu nutzen.

Das sagt und schreibt sich alles natürlich leichter, als es ist – „echter Einsatz“ sagt es bereits. Gerade in der „Coronakrise“ mangelt es Unternehmensakteuren oft nicht an strategischem Einsehen, sondern schlicht an Zeit. Denn diese Krise geht ans Eingemachte, an die Liquidität, die Umsätze, die Perspektiven. Agile Work ist dabei sicher ein wesentliches Element, nahezu unabhängig von der Branche und Leistungsart. Wie gesagt: Technologie ist wichtig, aber auf die Menschen kommt es an!

Denn Agile Work ist ein Mindset, was darauf abzielt, die Workforce zu befähigen, wo, wann und wie immer es der Aufgabe angemessen ist mit maximaler Performance bei minimierter Belastung erfolgreich zu sein und zu bleiben.


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Agil werden und bleiben mit den passenden Ansätzen

Wichtig ist, die passenden Instrumente für das jeweilige individuelle Unternehmen zu erfassen.

  • Mit einer Reifegradanalyse lassen sich technische, organisatorische und kulturelle Handlungsfelder identifizieren. So lässt sich schnell und effizient der Status der Agilitätsform feststellen und konkrete Handlungsempfehlungen ableiten. Für das gesamte Unternehmen oder auch für einzelne Abteilungen.
  • Dabei ist ein partizipatives Vorgehen unter Einbindung der Führungskräfte und weiterer Akteure nach Bedarf und Sinn wesentlich, bereits die Teilnahme an  einem Grundworkshop „Basic Agile“ bewirkt erste Impulse zu Veränderung im Denken. Vertieft durch dreitägige Methodenworkshops wie „Design Thinking“ oder die beratende Begleitung und Modellierung von agilem Prozessmanagement und Projektmanagement. Dabei muss nicht immer alles sofort auf agil umgestellt werden – es gibt Bereiche und Projekte, in denen die klassischen Verfahren ihre Berechtigung und Wirkung haben. Der Umstellungsdruck wird jedoch insgesamt zunehmen, und damit auch der Bedarf der Unternehmen, intern Kompetenzen aufzubauen.
  • In der Agile Working Group (AWG) werden die diversen Kompetenzen im Agile Working Bereich zusammengefasst mit dem Ziel, Unternehmen und ihre Akteure bei einer angemessenen, systematischen und nachhaltigen Umstellung auf Agile Work zu unterstützen.

Neben dem Methodenkoffer und den diversen Perspektiven und Erfahrungen aus vielen erfolgreichen Agile Work Projekten mit Kunden hat die T-Systems Multimedia Solutions (MMS) da noch etwas, was nicht unwesentlich ist: Sie leben und lieben Ihr Thema! Mit voller Leidenschaft. Denn Agile Work ist etwas, was uns genauso weiterbringt, wie unsere Kunden und Partner. Bereits vor, jetzt während und auch nach der „Coronakrise“.

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*VUCA = volatility (Flüchtigkeit), uncertainty (Unsicherheit), complexity (Komplexität) und ambiguity (Mehrdeutigkeit)

Franziska Fürll | Agile Working Expert, Fachteamlead Agile Working Group (AWG) & Consultant